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组织架构设计的底层逻辑

组织架构是怎样的?

绝不是架构图,而是不断响应市场的姿态

组织结构是企业应对市场竞争的态度

怎么排队?如何上传和下载?如何分配资源?一个公司赢得市场竞争非常重要。如何划分组织架构下的各个职能部门,如何界定职责,如何匹配权限,如何把合适的人放在合适的位置,决定了公司的整体组织能力。是研发设计导向、营销导向还是运营导向?

部门角色、职责、权限和利益是关键的架构词汇

而且我们很多公司的组织架构设计在部门里往往都是一样的,人家说什么就说什么。人,却懒得做事;在利益评价和分配机制上没有明显的好坏之分。每个人都吃一大锅米饭……

这种事情在很多公司都是司空见惯的,也就不足为奇了;造成了部门间高昂的沟通成本,甚至变相管理者站队、勾心斗角,公司演变成“名利场”,最终导致很多公司人才流失,业绩平平。市场部组织架构图,活力机制丧失,组织体质逐渐衰退,甚至出现企业消亡的局面。

结构决定性质,性质决定功能,功能决定价值

就像金刚石和石墨一样,也是由碳元素组成,元素相同,但分子结构不同,物理性质完全不同,性质决定功能;平面网状结构,打造出石墨极其光滑的功能;a 三维结构打造钻石坚不可摧的功能。

这给我们带来的管理影响是:

经营者不应一味抱怨“人不行”,前提是部队的编队是否合理?人们在正确的地方吗?尤其是各个部门的“领导”是否到位?管理者是否高度匹配“责任权”?请注意,它是“高度匹配”市场部组织架构图,而不是“匹配”

组织架构从何而来?

建筑源于过程,为战略而生

架构由业务流程组成

整个业务流程组合被切割形成组织结构的原型。所谓“因事而人”,是T&D变革咨询团队对于组织架构和业务流程相结合的基本逻辑。切割基本上有两个考虑:

一是:让专业的人做专业的事

能把技术做好的人,不一定能做好营销;能做好营销的,未必能做好生产;那些专门研究技术的人是出于效率的原因。

二:出于风控考虑

管账的人不应该管钱,如:会计、出纳;如:生产和检验,不能既是教练又是裁判;似乎牺牲了组织的本地效率,以换取公司整体业务风险的有效平衡。就像制动系统和油门系统之间的有效平衡,以确保安全驾驶。

根据事件设置帖子是“固定帖子”,让专业的人做专业的事;按岗位分配资源是“固定人员”(人员编制的范围往往决定了层级的数量),人员与岗位的匹配是“分级”,其管理意图是单兵作战能力。

业务流程组合通常来自企业的业务模式,尤其是其盈利模式。微笑曲线两端的企业注定要以研发和营销为导向,其组织架构资源也必须向其倾斜。对于处于微笑曲线中间的“代工”企业来说,制造和运营过程注定是核心过程,否则很难盈利。

彻底了解组织结构从何而来,为什么要服务的逻辑。在规划组织架构的时候,可以先画出业务流程的全貌,然后在业务流程的关键路径下,从专业性和风控两个维度入手:

精简组织时,可以从“专业”和“风控”两个维度入手。偏离两者之一的部门,对应的职位,对应的编制,层级太多,可以简化或整合。

企业家应该是企业组织结构的首席架构师。

组织结构为谁服务?

不是为了老板,而是为了公司赢

无论是军队还是企业,他们始终面临着来自对手的激烈竞争,但目标的残酷程度不同。这就决定了组织结构的衡量标准:一定要为组织服务,才能赢得竞争和挑战!

但是,目前常见的块状金字塔形组织结构存在越来越明显的弊端,例如:

面对外部经营环境的高度不确定性和复杂性,职能部门、金字塔式、多层次、烟囱式的组织结构将难以满足市场客户的需求和诉求,内部盈利能力也将越来越难以支持。肿胀的组织。这就要求组织结构及时改变,对外快速捕捉机会,对内敏捷运营,透明监管。

兵无常,水无常。

建筑如何为“赢”服务?构建基于流程的 5-L 灵活敏捷倒金字塔组织

外部环境总是充满挑战,而内部团队如何在精心设计和有效的结构下成长,是迎接挑战的关键。对此,平安、华为、阿里、美的等各个细分行业的龙头企业及时发生了变化,因势而变的组织架构调整,给了我们很多企业有益的启示。

“不管是谁在这个位置,他们都知道赛道在哪里。他们必须全力以赴,并且愿意以自己岗位的价值和贡献,全力以赴去推动赛马,这样他们才能做出一流的表现;好的得到榜样的肯定,坏的得到辅导的鼓励。” 这是很好的组织设计。

有效解决企业“头”(愿景、使命、价值观)、腰(战略目标、业务指标)、腿(从战略到执行)与组织资源的匹配问题,尤其是人力资源的高效匹配,让“愿景、使命、价值观”落地生根,让“组织、人才、KPI”不断发展壮大,支撑组织不断突破绩效瓶颈和人均利润短板。

对外,以客户为中心,关注机会,关注产品,关注订单,学习华为的铁三角组织和项目组管理:

对内,流程导向,水平作业,垂直支撑,避免烟囱结构;注重效率,注重业绩增长,注重人才成长;